對工業企業資金運行的管理，即對工業企業資金的籌集與獲得，運用與耗費、回收與分配所進行的管理。内容包括财務決策評價、資金籌集、流動資産、固定資産、無形資産和遞延資産以及其他資産管理、對外投資、成本和費用、營業收入、利潤分配、企業清算、财務報告及财務評價等。
一、特征：
以企業資本金運動的客觀規律爲依據；以正确組織财務活動和處理财務關系爲内容；以獲取企業利潤爲主要目标；以貨币形态爲計量單位。特别是基層站隊，有的成本控制已經達到了一條毛巾、一塊大布的程度，成本節約與獎懲兌現已逐步深入人心。
财務預算是經營管理的出發點和落腳點。公司的财務預算是責任預算的編制基礎，責任預算以财務預算爲基礎進行編制，責任會計以責任預算爲對象進行核算，考核兌現以責任會計資料爲依據進行考核。環環相扣之中，财務預算是上述各項工作的出發點，也是最終的落腳點。一切經營管理工作圍繞财務預算進行。
二、财務預算與責任會計相結合
現代責任會計的管理原理是以責任中心爲核算對象，對其分工負責的經濟業務進行核算并考評的一種内部控制體系。其優點是職責清晰、責權對等、業績量化、便于考核。從1997年開始，公司将原來慣用的目标責任制考核體制轉變爲責任會計的考核方式，并根據各單位的具體情況劃分了若幹利潤中心和成本中心。2000年開始将成本中心的範圍擴大到全部6大科室。2001年在原有基礎上，取消了利潤中心，将所有科室和基層單位納入成本中心進行管理，并進一步完善了考核和獎懲辦法，全面實行成本中心管理模式。
爲了更好地發揮預算管理與責任會計的優勢，我們将财務預算中的34個成本項目中除工資及附加、折舊、無形資産攤銷、稅金等9項費用以外的其他所有可控費用，按責任會計的要求轉換爲内控責任預算，并全部分解到各科室和基層單位。爲了避免财務會計核算與責任會計核算的重複工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用《中油财務信息管理系統》中的專項核算功能，将财務會計核算與責任會計核算采用一套賬的核算辦法，對公司36個成本中心進行單獨核算，并據以考核。
通過這種将财務預算轉換爲責任預算，再通過責任會計核算責任預算并據以考核兌現的經營管理模式，我們找到了如何将财務預算落實到責任主體，并通過科學量化的核算方式進行考核的辦法，取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預算管理機制，促成了油氣儲運公司連年超額完成各項考核指标。當然在實際運用過程中，也存在着責、權、利不盡對等，細節指标不盡完善等問題，但因其總體方向的正确性和機制的先進性，已經使成本控制的意識在油氣儲運公司生産經營的各個角落産生了能動作用，進而産生了巨大的經濟效益。
三、實行預算指标縱橫向分解雙重考核制度
在财務預算向責任預算轉換的過程中，我們采取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即：在進行财務預算指标橫向分解到各科室和職能部門的同時，又将指标縱向分解到各基層單位，實行财務部門總攬、主控部門交叉監督、職能部門和基層單位共同對預算負責的雙重考核辦法，将責任預算予以落實。
1.預算指标的橫向與縱向分解。即将公司2001年度25項可控費用，首先在機關7大職能部門進行橫向分解，明确責任主體，下達控制指标。例如運費，總控部門爲調度中心，即調度中心對年度預算運費總指标負責。差旅費由經理辦公室總控，即經理辦公室對年度預算差旅費總指标負責。其次，由總部門将所控費用在全公司範圍内進行二次縱向分解，比如運費，由調度中心将運費再次在公司所有用車單位和部門之間進行分解，形成各部門和單位的責任運費指标。其他如差旅費、公雜費、原材料、修理費、水電暖氣費等同樣進行二次縱向分解，形成各部門和基層單位的責任預算指标。
2.雙重考核。将橫向分解的總控費用和縱向分解到底的各單項費用按公司36個責任主體分别進行彙總，形成各責任主體的責任指标，并以業績合同的形式逐一予以确認。
考核時，對某一單項費用，既考核主控部門，又考核分控部門和單位的責任。例如對運費的考核，既考核調度中心對總控費用的責任，又考核職能部門和基層單位對分控運費的責任，實行雙重考核，使各項費用由始至終接受财務的監督與考核。
四、強化預算的監督和預警功能
财務預算在執行過程中産生的偏差，必須得到及時的監督和預警。公司财務科在每月的财務預算執行情況分析中，對本期實際收支與本期預算收支做全面的分析和對比，對存在的差異認真查找原因，并在經理會議上及時進行通報，要求主控部門加強費用控制措施，并提請主控部門及時注意費用超支，采取積極措施予以控制，确保支出控制在預算範圍以内。由于這種及時到位的财務監督和預警功能，使公司财務預算收支在實際執行過程中，得到了及時的調整和糾正，并始終沿着預算的指标行進。
五、做好财務預算的支持性基礎工作
油氣儲運公司的财務預算管理之所以能夠逐步深入地開展，首先得益于公司領導的重視，并給予了相應的地位，使企業由原來的生産型逐步轉變爲現在的生産效益型。另外，預算管理本身的幾個重要支持性基礎工作在油氣儲運公司也得到了較好的開展，如建章立制、規範運作方面，公司财務部門先後編制并下發了《油氣儲運公司預算管理辦法》、《油氣儲運公司基本建設管理辦法》、《油氣儲運公司固定資産管理辦法》和《生産經營計劃管理辦法》等，對公司各科室和單位的财務職責進行了規範和界定。同時，公司通過了IS09002質量認證，在認證過程中對各科室和單位的業務職責按照“責、權、利”對等的原則進行了認真的清理，使各責任主體基本做到了職責清晰，責權對等，爲财務預算管理和責任會計的實施打下了堅實的基礎。
油氣儲運公司将預算管理、責任會計和約束激勵機制三者融爲一體用于實踐，勇于創新的實質是努力建立一個公正公平，約束激勵的競争機制。在這種機制下，員工的創造性和工作的積極性必然體現爲多種多樣的增收創收意識和積極主動的成本控制意識，會湧現出更多的技術創新、成本節約和管理進步，這種創新是企業持續發展的源動力，也是企業效益的根本。公司近年來的經營業績恰好說明了這一點。随着企業生産組織形式的不斷進步，企業的經營管理體系也需要不斷地創新，隻有更科學、更符合企業生産實際的經營管理體系才能促進企業持續的經濟效益。